MANAGING ONESELF
O sucesso na economia do conhecimento vem para aqueles que conhecem a si mesmo — seus pontos fortes, seus valores e como eles perform melhor
Autor: Peter F. Drucker
Artigo da Revista Harvard Business Review de março/abril de 1999
Os grandes realizadores da história — Um Napoleão, um da Vinci, um Mozart — sempre gerenciaram a si mesmos. Isto, em grande parte, é o que fez deles grandes realizadores. No entanto, eles são exceções à regra, tão incomuns tanto em seus talentos quanto em suas realizações, para serem considerados fora dos limites dos seres humanos normais. Agora, a maioria de nós, mesmo aqueles com talentos modestos, terão de aprender a gerenciar a si mesmo. Nós teremos que aprender a desenvolver a nós mesmos. Teremos de nos colocarmos onde podemos dar a maior contribuição. E ainda teremos de permanecer mentalmente alertas e engajados durante uma vida produtiva de 50 anos, o que quer dizer sabendo como e quando mudar o trabalho que fazemos.
Quais São Meus Pontos Fortes?
A maioria das pessoas pensam que sabem em que são bons. Normalmente estão errados. Mais freqüentemente as pessoas sabem em que não são bons — e mesmo assim a maioria está mais errada do que certa. E, todavia, uma pessoa só pode perform a partir de seus pontos fortes. Ninguém pode construir performances em cima de suas fraquezas, quanto mais em cima de alguma coisa que a pessoa não pode fazer de jeito nenhum.
Ao longo da história, as pessoas tinham pouca necessidade de conhecer seus pontos fortes. Uma pessoa nascia em uma posição e em uma linha de trabalho: o filho de um camponês também seria um camponês; a filha de um artesão, uma esposa de artesão, e assim por diante. Porém agora, as pessoas podem fazer escolhas. Nós precisamos conhecer nossos pontos fortes a fim de conhecermos o lugar que pertencemos.
A única maneira de descobrir seus pontos fortes é através de análise de feedback. Sempre que você toma uma decisão chave ou toma uma atitude chave, escreva o que você espera que aconteça. Nove ou doze meses depois, compare os resultados reais com suas expectativas. Eu venho praticando esse método de 15 a 20 anos agora e, cada vez que eu faço, me surpreendo. Por exemplo, a análise de feedback me mostrou — e para minha grande surpresa — que eu tenho uma compreensão intuitiva de pessoas técnicas, sejam engenheiros ou contadores ou pesquisadores de mercado. Mostrou-me também que eu me dou bem com pessoas que têm conhecimento amplo em várias áreas.
A análise de feedback não é de modo algum uma coisa nova. Foi inventada em alguma época do século catorze por um teólogo alemão totalmente desconhecido e retomada de forma independente, alguns 150 anos mais tarde por John Calvin e Ignatius Loyola, cada um dos quais a incorporou na prática de seus seguidores. Na verdade, esse foco firme na performance e nos resultados que este hábito produz explica porque as instituições que esses dois homens criaram, a igreja Calvinista e a ordem dos Jesuítas, veio a dominar a Europa dentro de 30 anos.
Praticado constantemente, este método simples mostrará a você dentro de um período de tempo relativamente pequeno, talvez dois ou três anos, onde estão seus pontos fortes — e esta é a coisa mais importante para se saber. O método mostrará a você o que está fazendo ou deixando de fazer que o priva de obter os benefícios de seus pontos fortes. Mostrará a você onde não é especialmente competente. E, finalmente, onde você não tem nenhuma força e portanto não pode atuar aí.
Várias implicações para ações seguem da análise de feedback. Antes de mais nada, concentre-se nos seus pontos fortes. Coloque-se onde seus pontos fortes podem produzir resultados.
Segundo, trabalhe para melhorar seus pontos fortes. A análise mostrará rapidamente onde você precisa melhorar suas habilidades ou adquirir outras novas. Mostrará também as falhas no seu conhecimento — e essas normalmente podem ser preenchidas. As pessoas nascem matemáticos mas qualquer um pode aprender trigonometria
Terceiro, descubra onde sua arrogância intelectual está causando ignorância e supere-a. Muitas pessoas — especialmente aquelas com grande expertise em uma área — desdenham os conhecimentos em outras áreas ou acreditam que ser inteligente é um substituto para conhecimento. Engenheiros de primeira linha, por exemplo, têm uma tendência a terem orgulho em não conhecer nada a respeito das pessoas. Seres humanos são muito desorganizados para a mente sadia dos engenheiros. Ao contrário, os recursos humanos, normalmente têm orgulho de sua própria ignorância a respeito de contabilidade elementar ou sobre métodos quantitativos. Entretanto, Ter orgulho de tal ignorância é auto derrotismo. Trabalhe em busca de adquirir as habilidades e conhecimento que você necessita para compreender completamente seus pontos fortes.
É igualmente essencial corrigir seus maus hábitos — as coisas que você faz ou que deixa de fazer que inibem a sua eficácia e performance. Tais hábitos aparecerão rapidamente no feedback. Por exemplo, um planejador pode descobrir que seus belos planos fracassam porque ele não segue seus passos. Assim como muitas pessoas, ele acredita que idéias movem montanhas; idéias mostram onde as escavadoras devem trabalhar. Esse planejador terá de aprender que o trabalho não pára quando o plano está completo. Ele tem de encontrar pessoas que executem o plano e explicá-lo para elas. Ele tem de adaptá-lo e modificá-lo à medida que o coloca em ação. E finalmente, ele tem de decidir quando parar de pressionar o plano.
Ao mesmo tempo, feedback também revelará quando o problema é falta de modos. Modos é o óleo lubrificante de uma organização. É uma lei da natureza de que dois corpos em movimento em contato um com o outro cria fricção. Isto é tão verdade para seres humanos como para objetos inanimados. Modos — coisas simples como dizer "por favor" e "obrigado", saber o nome da pessoa ou perguntar sobre sua família — capacitam duas pessoas a trabalharem juntas, independente delas gostarem ou não uma da outra. Pessoas inteligentes, principalmente pessoas jovens inteligentes, freqüentemente não entendem isso. Se a análise mostra que o trabalho brilhante de alguém falha constantemente logo que se solicita cooperação de alguém, provavelmente indica falta de cortesia — isto é, uma falta de modos.
Comparando suas expectativas com seus resultados também indica o que não fazer. Nós todos temos um vasto número de áreas nas quais não temos nenhum talento ou habilidade e pouca chance de nos tornarmos sequer medíocres. Nessas áreas, uma pessoa — e principalmente um trabalhador do conhecimento — não deve aceitar trabalho, emprego ou tarefas. As pessoas devem gastar o menor esforço possível para melhorar áreas de baixa competência. É preciso muito mais energia e trabalho para melhorar da incompetência para a mediocridade do que é necessário para melhorar a performance de primeira linha para a excelência. E, ainda assim, a maioria das pessoas — especialmente a maioria dos professores e a maioria das organizações — se concentram em tornar pessoas incompetentes em medíocres. Energia, recursos e tempo devem ir, ao invés, para tornar uma pessoa competente em um performer estrela.
Como eu Perform?
De forma surpreendente poucas pessoas sabem como conseguem fazer as coisas. Sem dúvida, a maioria de nós não sabe sequer que pessoas diferentes, perform de maneira diferente. Pessoas demais trabalham de maneira que não é própria delas, e isto quase sempre garante uma má performance. Para trabalhadores do conhecimento, a pergunta Como eu perform? pode ser mais importante do que a Quais são meus pontos fortes?
Assim como os pontos fortes de uma pessoa, a performance de alguém é única. É uma questão de personalidade. Se uma personalidade é uma questão de natureza ou alimentada, ela certamente é formada muito antes de uma pessoa entrar para o trabalho. E o como uma pessoa perform é um dom, assim como em que a pessoa é boa ou não é boa também é um dom. a maneira que uma pessoa perform pode ser ligeiramente modificada, mas é improvável que seja completamente modificada — e com certeza não facilmente. Assim como as pessoas alcançam resultados fazendo aquilo em que são boas, elas também alcançam resultados trabalhando de modo que melhor perform. Alguns poucos traços da personalidade normalmente determinam como uma pessoa perform.
Sou um leitor ou um ouvinte? A primeira coisa a saber é se você é um leitor ou um ouvinte. Muito poucas pessoas sabem que existem leitores e ouvintes e que uma pessoa raramente pode ser os dois. Menos ainda sabem qual dos dois elas são. Contudo, alguns exemplos mostrarão quão perigoso essa ignorância pode ser.
Quando Dwight Eisenhower era comandante supremo das forças aliadas na Europa, ele era o queridinho da imprensa. Suas conferências à imprensa eram famosas por seu estilo —o General Eisenhower mostrava total comando de qualquer pergunta que lhe era feita e, ele era capaz de descrever uma situação e explicar uma política em duas ou três frases belissimamente educadas e elegantes. Dez anos mais tarde, os mesmos jornalistas que tinham sido seus admiradores expuseram o presidente a um desprezo aberto. Ele nunca respondia as perguntas, reclamavam eles, mas divagava sem fim a respeito de algo mais. E eles o ridicularizavam constantemente por massacrar o inglês do rei em respostas incoerentes e com erros gramaticais.
Provavelmente Eisenhower não sabia que era um leitor e não um ouvinte. Quando era comandante supremo na Europa seus assessores se asseguraram de que cada pergunta da imprensa fosse apresentada por escrito pelo menos meia hora antes da conferência começar. Quando tornou-se presidente, ele venceu dois ouvintes, Franklin D. Roosevelt e Harry Truman. Ambos os homens sabiam que eram ouvintes e ambos gostavam de conferências à imprensa livre para todos. Eisenhower pode ter sentido que tinha de fazer o que seus predecessores fizeram. Como resultado, ele nem mesmo ouvia as perguntas que os jornalistas faziam. E Eisenhower não é nem mesmo um caso extremo de não ouvinte.
Poucos anos mais tarde, Lyndon Johnson destruiu sua presidência, em grande parte, por não saber que era um ouvinte. Seus predecessor, John Kennedy, era um leitor que juntou um grupo de escritores brilhantes, assegurando-se de que eles escrevessem para ele antes de discutir seus memos pessoalmente. Johnson manteve essas pessoas em seu staff — elas continuaram a escrever. Aparentemente ele nunca entendeu uma palavra do que eles escreveram. Por outro lado como senador, Johnson foi soberbo; pois parlamentares têm de ser, acima de tudo, ouvintes.
Poucos ouvintes podem ser fabricados ou podem transformar-se em leitores competentes — e vice versa. O ouvinte que tentar ser um leitor sofrerá portanto, o destino de Lyndon Johnson, enquanto que o leitor que tentar ser um ouvinte terá o destino de Dwight Eisenhower. Eles não terão um bom desempenho ou alcançarão coisa alguma.
Como eu aprendo? A segunda coisa para saber a respeito de como uma pessoa perform é saber como ela aprende. Muitos escritores de primeira classe — Winston Churchill é um exemplo — não têm um bom desempenho na escola. Eles tendem a lembrar a escola como pura tortura. Por outro lado, poucos de seus colegas de classe relembram da mesma maneira. Eles podem não ter gostado muito da escola, porém o pior que acharam foi o tédio. A explicação é que os escritores não aprendem, via de regra, ouvindo ou lendo. Eles aprendem escrevendo. Uma vez que as escolas não permitem que aprendam dessa maneira, tiram notas baixas.
Escolas no mundo todo são organizadas pressupondo que só existe uma maneira correta de aprender e que essa é a mesma maneira para todos. Contudo, ser forçado a aprender da maneira que a escola ensina é puro inferno para os alunos que aprendem de modo diferente. Sem dúvida, existem meia dúzia de maneiras de aprender diferentes.
Existem pessoas como o Churchill que aprendem escrevendo. Algumas pessoas aprendem tomando muitas notas. Por exemplo, Bethoven deixou um grande número de cadernos de rascunho, apesar de dizer que nunca olhava de fato para esses rascunhos quando compunha. Perguntado porque os guardava, dizem que ele respondeu, "Se não escrevo imediatamente, eu esqueço logo depois. Se coloco em um rascunho, nunca esqueço e nunca tenho de olhar de volta." Algumas pessoas aprendem fazendo. Outras aprendem ouvindo a si mesmas.
Um diretor que eu conheço que converteu um negócio de família pequeno e medíocre em uma das primeiras companhias de sua indústria, foi uma dessas pessoas que aprendem falando. Ele tinha o hábito de chamar todo o seu staff senior em seu escritório uma vez por semana e estão conversar com eles por duas ou três horas. Ele levantava questões de política e discutia três posições diferentes de cada uma. Ele raramente perguntava a seus associados por comentários ou dúvidas; ele simplesmente precisava de uma platéia para ouvir a si mesmo falando. Ele aprendeu assim. E embora ele seja um caso um pouco extremo, aprender falando não é de maneira alguma um método comum. Advogados bem sucedidos, que enfrentam tribunais, aprendem da mesma maneira, assim como muitos médicos de diagnósticos (e eu também).
De todos os pedaços de auto conhecimento importantes, entender o como você aprende é o mais fácil de adquirir. Quando eu pergunto as pessoas, "Como você aprende?" a maioria delas sabe a resposta. Mas quando eu pergunto, "Você age de acordo com esse conhecimento?" poucos respondem sim. E ainda assim, agir de acordo com esse conhecimento é a chave para uma boa performance; ou melhor,não agir de acordo com esse conhecimento condena uma pessoa a não performance.
Como eu perform? e como eu aprendo? são as primeiras perguntas a fazer. Todavia, elas não são de jeito algum as únicas. A fim de gerenciar a si mesmo de forma eficiente, você tem de perguntar, Eu trabalho melhor com pessoas ou sou um solitário? E se você realmente trabalhar melhor com pessoas, você então deve perguntar, Em que tipo de relacionamento?
Algumas pessoas trabalham melhor como subordinados. O general George Patton, o grande herói militar americano da Segunda Guerra mundial é um exemplo típico. Patton era o comandante da tropa número um. Mas quando foi convidado para ser um comandante independente, o general George Marshall, chefe de staff dos E.U. — e provavelmente o selecionador de homens mais bem sucedido na história dos E.U. — disse, "Patton é o melhor subordinado que o exército americano jamais produziu, porém ele seria o pior comandante."
Algumas pessoas trabalham melhor como membros de times. Outros trabalham melhor sozinhos. Alguns são excepcionalmente talentosos como treinadores e mentores; outros são simplesmente incompetentes como mentores.
Outra pergunta importante é, Eu produzo resultados como um tomador de decisões ou como um conselheiro. Um grande número de pessoas perform melhor como conselheiros mas não podem assumir o fardo e a pressão de tomar decisões. Ao contrário, um bom número de pessoas precisam de um conselheiro para forçá-las a pensar; depois elas podem tomar decisões e agir por si com velocidade, autoconfiança e coragem.
A propósito, esta é a razão pela qual a segunda pessoa em uma organização normalmente fracassa quando promovida para a posição de número um. O cargo de primeiro lugar requer uma pessoa que saiba tomar decisões. Os bons tomadores de decisões normalmente colocam alguém em quem podem confiar na segunda posição como seu conselheiro — e nessa posição eles são excepcionais. Todavia, no primeiro lugar essa mesma pessoa fracassaria. Ele ou ela sabe que decisão tomar mas não aceita a responsabilidade de agir verdadeiramente.
Outras perguntas importantes para fazer incluem, Eu perform bem sob estresse ou preciso de um ambiente altamente estruturado e previsível? Eu trabalho melhor em uma empresa grande ou pequena. Poucas pessoas trabalham bem em todos os tipos de ambientes. De novo, eu tenho visto pessoas que eram bem sucedidas em grandes organizações, fracassar miseravelmente quando mudam para companhias pequenas. O contrário é igualmente verdadeiro.
A conclusão permite repetir: não tente mudar a si mesmo — você provavelmente não vai ser bem sucedido. Entretanto, trabalhe duro para melhorar a maneira que você perform. e não tente assumir trabalho que você não pode perform ou que o fará de maneira insatisfatória.
Quais São Meus Valores?
A fim de ser capaz de gerenciar a si mesmo, você finalmente tem de perguntar, Quais são meus valores? Isto não é uma questão de ética. Com respeito a ética, as regras são as mesmas para todos e o teste é simples. Eu o chamo de "o teste do espelho."
Nos primeiros anos desse século, o diplomata mais altamente respeitado de todas as grande potências era o embaixador alemão em Londres. Ele foi claramente destinado a grandes coisas — para tornar-se ministro das relações exteriores de seu país, pelo menos, se não chanceler federal. No entanto em 1906 ele renunciou abruptamente em vez de presidir um jantar dado pelo corpo diplomático para Edward VII. O rei era um efeminado declarado e deixou claro que tipo de jantar queria. Diz-se que o embaixador observou, "Eu me recuso a ver um cafetão no espelho de manhã quando faço a barba."
Este é o teste do espelho. A ética exige que pergunte a si mesmo, Que tipo de pessoa eu quero ver no espelho de manhã? O que é comportamento ético em um tipo de organização ou situação é comportamento ético em outro. Porém a ética é apenas parte de um sistema de valor — especialmente do sistema de valores de uma organização.
Para trabalhar em uma organização cujo sistema de valores é inaceitável ou incompatível com a própria pessoa, condena uma pessoa tanto a frustração quanto a não performance.
Considere a experiência de uma executiva de recursos humanos altamente bem sucedida cuja companhia foi adquirida por uma organização maior. Depois da compra ela foi promovida a fazer o tipo de trabalho que fazia melhor, que incluía selecionar pessoas para posições importantes. A executiva acreditava profundamente que uma companhia deveria contratar pessoas de fora para tais posições somente quando tivesse exaurido todas as possibilidades internas. No entanto, sua nova companhia achava que primeiro deveria procurar fora "para trazer sangue novo." Existe algo a ser dito para ambas as abordagens — em minha experiência, o melhor seria fazer um pouco de cada. Contudo, existem incompatibilidades fundamentais — não como políticas mas como valores. Eles indicam pontos de vista diferentes de relacionamento entre organizações e pessoas; pontos de vista diferentes da responsabilidade de uma organização com seu pessoal e com seu desenvolvimento; e pontos de vista diferentes da contribuição mais importante de uma pessoa para uma empresa. Depois de vários anos de frustração, a executiva desistiu — com uma perda financeira considerável. Os valores dela e os da organização simplesmente não eram compatíveis.
De forma semelhante, se uma companhia farmacêutica tenta obter resultados fazendo constantes e pequenas melhoras ou adquirindo "descobertas" ocasionais, caras e altamente arriscadas não é a priori uma questão econômica. Os resultados de ambas as estratégias podem ser muito bem os mesmos. Na base, existe um conflito entre um sistema de valor que vê a contribuição da companhia em termos de ajudar os médicos a fazerem melhor o que já fazem e um sistema de valor que é orientado na direção de realizar descobertas científicas.
Se um negócio deve ser dirigido para resultados a curto prazo ou com um foco no longo prazo é igualmente uma questão de valores. Os analistas financeiros acreditam que os negócios podem ser dirigidos para os dois simultaneamente. Homens e mulheres de negócios sabem melhor. Para ter certeza, cada companhia tem de produzir resultados a curto prazo. Contudo, em qualquer conflito entre resultados de curto prazo e crescimento de longo prazo, cada companhia determinará sua própria prioridade. Isto não é inicialmente uma discordância sobre economia. É fundamentalmente um conflito de valor com relação a função de um negócio e a responsabilidade do gerenciamento.
Conflitos de valores não estão limitados a organizações de negócios. Uma das igrejas pastorais que mais cresce nos Estados Unidos mede o sucesso pelo número de novos paroquianos. Seus líderes acreditam que o que importa é quantos novatos entram para a congregação. O Bom Senhor então ministrará às suas necessidades espirituais ou pelo menos para as necessidades de um percentual suficiente. Uma outra igreja pastoral evangélica acredita que o que importa é o crescimento espiritual das pessoas. A igreja facilita para os novatos mas não entra em sua vida espiritual.
Novamente, isto não é uma questão de números. A uma primeira vista, parece que a segunda igreja cresce mais lentamente. Mas retém uma proporção de novatos muito maior do que a primeira. Em outras palavras, seu crescimento é mais sólido. Também isto não é um problema teórico, ou apenas em termos secundários. É um problema de valores. Em um debate público um pastor argumentou que, "A não ser que você venha primeiro para a igreja, você nunca encontrará o portão para o Reino dos Céus."
"Não", respondeu o outro. "até que você primeiro procure o portão para o Reino dos Céus, você não pertence a igreja."
Organizações assim como pessoas têm valores. A fim de ser eficiente em uma organização, os valores de uma pessoa devem ser compatíveis com os valores da organização. Eles não precisam ser os mesmos, mas têm de ser próximos o suficiente para coexistirem. Do contrário, a pessoa não só ficará frustrada como não produzirá resultados.
Os pontos fortes de uma pessoa e a maneira que essa pessoa perform raramente entram em conflito; os dois são complementares. Porém às vezes existe conflito entre os valores de uma pessoa e seus pontos fortes. O que uma pessoa desempenha bem — mesmo muito bem e de forma bem sucedida — pode não se encaixar com o seu sistema de valores. Nesse caso, o trabalho pode não parecer valer a pena devotar uma vida inteira para ele (ou mesmo uma porção considerável dela).
Se você me permite, eu vou abrir um parêntese e colocar um comentário pessoal. Muitos anos atrás, eu também tive de decidir entre meus valores e o que eu estava fazendo de modo bem sucedido. Eu estava indo muito bem como um jovem banqueiro de investimento em Londres no meio da década de 30 e o trabalho claramente se encaixava com meus pontos fortes. Ainda assim eu não me via dando uma contribuição como gerente de bens. Eu compreendi que as pessoas eram o que eu avaliava e não vi nenhum ponto positivo em ser o homem mais rico no cemitério. Eu não tinha dinheiro e nenhuma outra perspectiva de emprego. Apesar da depressão contínua eu desisti — e foi a coisa certa a fazer. Em outras palavras, valores são e devem ser o último teste.
A Que Lugar Eu Pertenço?
Um pequeno número de pessoas sabem desde cedo o lugar onde pertencem. Matemáticos, músicos e cozinheiros, por exemplo, são normalmente matemáticos, músicos e cozinheiros com a idade de quatro anos. Médicos normalmente decidem sobre suas carreiras na adolescência, quando não o fazem mais cedo. Entretanto, a maioria das pessoas, principalmente aquelas altamente talentosas, não sabem a que lugar pertencem até muito depois do meio dos vinte anos. Contudo, nessa época elas devem saber a resposta para três perguntas: Quais são meus pontos fortes? Como eu perform? e Quais são meus valores? E então elas podem decidir a que lugar pertencem.
Ou talvez, elas devam ser capazes de decidir a que lugar elas não pertencem. A pessoa que aprendeu que não perform bem em uma grande organização devia ter aprendido a dizer não para um cargo em uma. A pessoa que aprendeu que não é um tomador de decisões devia ter aprendido a dizer não a uma tarefa em que tenha que tomar decisões. Um general Patton (que provavelmente nunca aprendeu isso) devia ter aprendido a dizer não a um comando independente.
Igualmente importante é que quando se sabe a resposta a essas perguntas temos a capacidade de dizer a uma oportunidade, uma oferta ou uma tarefa "Sim, eu farei isto. Mas esta é a maneira que eu devia estar fazendo isto. Esta é a maneira que isto deve ser estruturado. Esta é a maneira que os relacionamentos devem ser. Estes são os tipos de resultados que você deve esperar de mim e nessa estrutura de tempo porque este sou eu."
Carreiras bem sucedidas não são planejadas. Elas desenvolvem quando as pessoas estão preparadas para oportunidades porque sabem seus pontos fortes, seu método de trabalho e seus valores. Saber a que lugar pertencemos pode transformar uma pessoa comum — trabalhadora e competente mas por outro lado medíocre — em um performer excepcional.
O Que Devo Contribuir?
Ao longo da história, a grande maioria de pessoas nunca teve de fazer a pergunta, O que devo contribuir? Elas recebiam ordens sobre o que contribuir, e suas tarefas eram ditadas ou pelo próprio trabalho — como era para o camponês e para o artesão — ou por um chefe ou dona de casa, como era para os funcionários domésticos. E até muito pouco tempo atrás, era tido como certo que a maioria das pessoas era subordinada e que só fazia o que lhes mandavam. Mesmo nas décadas de 50 e 60, os novos trabalhadores do conhecimento (os tão chamados homens de organizações) olhavam para o departamento de pessoal de suas companhias para planejar suas carreiras.
Então no final da década de 60, ninguém mais queria receber ordens sobre o que fazer. Homens e mulheres jovens começaram a perguntar O que eu quero fazer? E o que ouviram foi que a maneira de contribuir era "fazer suas próprias coisas." Porém essa solução estava tão errada quanto os homens de organizações estavam. Muito poucas pessoas que acreditavam que fazer suas próprias coisas levaria a uma contribuição, auto realização e sucesso, alcançaram qualquer um dos três.
Todavia, ainda não há nenhuma resposta à velha pergunta de fazer o que lhe mandam ou o que lhe encarregam. Trabalhadores do conhecimento em especial tem de aprender a fazer uma pergunta que não foi feita antes: Qual deve ser minha contribuição? Para respondê-la, eles devem encarar três elementos distintos: O que a situação exige? Dado os meus pontos fortes, minha maneira de perform e meus valores, como posso dar a maior contribuição para o que precisa ser feito? E finalmente, Que resultados devem ser alcançados para fazer a diferença?
Considere a experiência de um administrador de hospital recentemente indicado. O hospital era grande e renomado, todavia tinha vindo escorado nessa reputação há 30 anos. O novo administrador decidiu que sua contribuição devia ser estabelecer um padrão de excelência em uma área importante dentro de dois anos. Ele escolheu enfocar na sala de emergência, que era grande, visível e descuidada. Ele decidiu que cada paciente que entrasse na emergência tinha de ser atendido por uma enfermeira qualificada dentro de 60 segundos. Dentro de 12 meses, a emergência do hospital tornou-se um modelo para todos os hospitais nos Estados Unidos, e dentro de mais dois anos, todo o hospital havia se transformado.
Como este exemplo sugere, é raramente possível — ou mesmo particularmente proveitoso — olhar muito distante. Um plano não pode cobrir mais de 18 meses e ainda ser razoavelmente claro e específico. Então a resposta na maioria dos casos deve ser, Onde e como eu posso obter resultados que farão a diferença dentro dos próximos 18 meses? A resposta tem de equilibrar várias coisas. Primeiro, os resultados devem ser difíceis de alcançar — eles devem necessitar "alongamento" para usar uma palavra da moda atual. Todavia devem estar dentro do alcance. Estabelecer metas que não podem ser alcançadas — ou que podem somente ser alcançadas sob as mais improváveis circunstâncias — não é ser ambicioso; é ser tolo. Segundo, os resultados devem ter sentido. Eles devem fazer a diferença. Finalmente, os resultados podem ser visíveis e, se possível, que possa ser medido. Disso virá um curso de ação: o que fazer, onde e como começar e que metas e prazos estabelecer.
Responsabilidade por Relacionamentos
Muito poucas pessoas trabalham por si mesmas e obtém resultados por si — alguns poucos artistas, uns poucos cientistas, uns poucos atletas. A maioria das pessoas trabalham com outras e são eficientes com outras pessoas. Isto é verdade não importa se são membros de uma organização ou empregados independentementes. Gerenciar a si mesmo exige assumir a responsabilidade por relacionamentos. Isto tem duas partes.
A primeira é aceitar o fato de que as outra pessoas são tanto indivíduos quanto você o é. Elas insistem em se comportar como seres humanos. Isto quer dizer que elas também têm seus pontos fortes; elas também têm sua maneira de fazer as coisas; elas também têm seus valores. A fim de ser eficiente, você tem de conhecer os pontos fortes, os modos de perform e os valores de seus colegas.
Isto parece óbvio, no entanto, poucas pessoas prestam atenção a isto. Um exemplo típico é a pessoa que foi treinada para escrever relatórios em sua primeira tarefa porque o chefe é um leitor. Mesmo quando o próximo chefe é um ouvinte, a pessoa continua escrevendo relatórios que, invariavelmente, não produz nenhum resultado. Invariavelmente, o chefe vai achar que o funcionário é idiota, incompetente e preguiçoso, e ele fracassará. Mas isso poderia ter sido evitado se o funcionário tivesse apenas olhado o novo chefe e analisado como esse chefe perform.
Chefes não são nem um título em um gráfico de uma organização nem uma "função." Eles são indivíduos e são encarregados de fazer seu trabalho da maneira que fazem melhor. Cabe às pessoas que trabalham com eles o trabalho de observá-los para descobrir como trabalham e para adaptar a si mesmos o que faz seu chefe mais eficiente. Na verdade, este é o segredo de saber lidar ou "gerenciar" o chefe.
O mesmo é verdade para seus colegas de trabalho. Cada um trabalha à maneira deles e não à sua maneira. E cada um é encarregado de fazer à sua própria maneira. O que importa é se eles perform e quais são seus valores. Quanto ao como eles perform — é provável que cada um faça de maneira diferente. O primeiro segredo da eficácia é compreender as pessoas com quem você trabalha e depender desse conhecimento de forma que possa usar seus pontos fortes, da maneira como trabalham e de seus valores. Relacionamentos de trabalho são tão baseados nas pessoas quanto no trabalho.
A segunda parte de responsabilidade de relacionamento é assumir a responsabilidade pela comunicação. Sempre que eu, ou qualquer outro consultor, começa a trabalhar com uma organização, a primeira coisa que escuto é a respeito de conflito entre personalidades. A maior parte disso vem do fato das pessoas não saberem o que as outras pessoas estão fazendo e como elas fazem seu trabalho, ou em que contribuições as outras pessoas estão concentradas e que resultados esperam. E a razão de não saberem é por não terem perguntado e consequentemente não foram informados.
Este fracasso em perguntar reflete a estupidez humana menos do que reflete a história humana. Até bem pouco tempo, não era necessário dizer qualquer uma dessas coisas a qualquer pessoa. Em uma cidade medieval, todos em um distrito exerciam o mesmo ofício. Na área rural, todos em um vale trabalhavam com o mesmo tipo de plantação logo que o gelo derretia no chão. Mesmo aquelas poucas pessoas que faziam coisas que não eram "comuns", trabalhavam sozinhas, então não tinham de dizer a ninguém o que estavam fazendo.
Hoje, a maioria das pessoa trabalha com outras que têm diferentes habilidades e responsabilidades. A vice presidente de marketing pode ter vindo das vendas e saber tudo sobre vendas, mas não sabe nada a respeito das coisas que nunca fez — colocar preços, fazer propaganda, empacotamento e coisas do gênero. Então, as pessoas que fazem estas coisas têm de assegurar-se de que a vice presidente de marketing entende o que elas estão tentando fazer, porque estão tentando fazer isso, como vão fazer isso e que resultados esperam.
Se a vice presidente de marketing não entende o que esses especialistas do conhecimento altamente qualificados estão fazendo, é principalmente falta deles e não dela. Eles não a educaram. De forma inversa, é responsabilidade da vice presidente de marketing assegurar-se de que todos os seus colegas de trabalho compreendem como ela vê o marketing: quais são suas metas, como ela trabalha e o que espera de si mesma e de cada um deles.
Mesmo as pessoas que compreendem a importância de assumir a responsabilidade por relacionamentos normalmente não se comunica suficientemente com seus associados. Elas têm medo de serem vistas como arrogantes ou curiosas ou idiotas. Elas estão erradas. Sempre que alguém se dirige a seus colegas e diz, "Eu sou boa nisso. Eu trabalho dessa maneira. Estes são meus valores. Esta é a contribuição na qual vou me concentrar e esses os resultados que espero obter," a resposta é sempre, "Isto vai ajudar muito. Mas, por que não me disse isso antes?"
E as pessoas obtém a mesma reação — sem exceção, em minha experiência — se alguém continua perguntando "E o que preciso saber a respeito de seus pontos fortes, como você perform, seus valores e sua proposta de contribuição?" Na verdade, os trabalhadores do conhecimento devem solicitar isto de todos aqueles com quem eles trabalham, seja como subordinado, superior, colega ou membro do time. E, de novo, sempre que isto é feito, a reação é sempre, "Obrigada por me perguntar. Mas por que não me perguntou antes?"
Organizações não são mais construídas sobre força mas sobre confiança. A existência de confiança entre as pessoas não quer dizer que elas gostam uma da outra. Quer dizer que entendem umas às outras. Assumir a responsabilidade por relacionamentos é absolutamente necessário. É um dever. Seja ele um membro da organização, um consultor dela, um fornecedor ou um distribuidor, ele deve essa responsabilidade a todos que trabalham com ele: aqueles de cujo trabalho ele depende, bem como aqueles que dependem do seu trabalho.
A Segunda Metade da Sua Vida
Quando o trabalho para a maioria das pessoa significava trabalho manual, não havia necessidade de se preocupar com a segunda metade de sua vida. Você simplesmente continuava a fazer o que sempre fez. E se tivesse sorte o bastante para sobreviver 40 aos de trabalho no moinho ou na estrada de ferro, você ficaria bem feliz em passar o resto de sua vida fazendo nada. Todavia, hoje a maioria do trabalho é trabalho de conhecimento e trabalhadores do conhecimento não estão "acabados" depois de 40 anos no emprego, eles estão simplesmente entediados.
Nós ouvimos muita coisa a respeito da crise da metade da vida do executivo. É mais tédio. Aos 45, a maioria dos executivos chegaram ao pico de suas carreiras e eles sabem disso. Depois de 20 aos fazendo praticamente a mesma coisa, eles são muito bons no que fazem. Porém não estão aprendendo ou contribuindo ou recebendo desafios e satisfação do emprego. Entretanto, eles provavelmente ainda enfrentam uns outros 20 se não 25 anos de trabalho. Daí porque gerenciar a si mesmo cada vez mais leva as pessoas a começarem uma segunda carreira.
Existem três maneiras de desenvolver uma segunda carreira. A primeira é, de fato começar uma. Normalmente isso não leva mais do que sair de um tipo de organização para outro: por exemplo, o controlador divisional em uma grande corporação, torna-se o controlador de um hospital de tamanho médio. Contudo, existem um número crescente de pessoas que mudam para linhas de trabalho completamente diferentes: por exemplo, o executivo ou oficial do governo que entra para o ministério aos 45; ou o gerente de nível médio que deixa a vida em uma corporação depois de vinte anos para freqüentar a faculdade de direito e torna-se um advogado de uma pequena cidade.
Nós veremos muito mais segundas carreiras abraçadas por pessoas que atingiram um sucesso modesto em seus primeiros empregos. Essas pessoas têm habilidades sólidas e sabem como trabalhar. Elas precisam de uma comunidade — a casa está vazia com os filhos fora de casa — e também precisam de renda. Mas acima de tudo, elas precisam de desafio.
A segunda maneira de se preparar para a segunda metade de sua vida é desenvolver uma carreira paralela. Muitas pessoas que são muito bem sucedidas em suas primeiras carreiras, permanecem no trabalho que vêm fazendo, ou tempo integral ou meio período ou ainda em uma base de consultoria. Entretanto, além disso, elas criam um trabalho paralelo, normalmente em uma organização sem fins lucrativos, que consome outras dez horas de trabalho por semana. Por exemplo, elas podem assumir a administração de suas igrejas ou a presidência do Conselho Local de Garotas Escoteiras. Elas podem dirigir o abrigo velho de mulheres, trabalhar como bibliotecária de crianças na biblioteca pública, fazer parte do quadro da escola, etc.
Finalmente, existem os empreendedores sociais. Estas são normalmente pessoas que foram muito bem sucedidas em suas primeiras carreiras. Elas amam seu trabalho mas ele não mais as desafiam. Em muitos casos elas continuam fazendo o que sempre fizeram todo o tempo mas gastam menos tempo nisso. Normalmente começam uma nova atividade, geralmente sem fins lucrativos. Por exemplo, meu amigo Bob Buford construiu uma companhia de televisão muito bem sucedida que ele ainda dirige. Mas ele também fundou e construiu uma organização sem fins lucrativos bem sucedida que trabalha com igrejas protestantes e está construindo uma outra sem fins lucrativos, para ensinar empreendedores sociais como lidar com seu próprio negócio enquanto ainda dirige seus negócios originais.
As pessoas que gerenciam a segunda parte de suas vidas podem sempre ser uma minoria. A maioria pode "se aposentar no emprego" e contar os anos até sua aposentadoria real. Mas é essa minoria, os homens e as mulheres que vêem uma expectativa de vida longa como uma oportunidade tanto para si mesmas como para a sociedade, que se tornarão líderes e modelos.
Existe um pré requisito para gerenciar a segunda metade de sua vida: você deve começar muito antes dela chegar. Quando pela primeira vez tornou-se claro 30 anos atrás que a expectativa de vida produtiva estava aumentado rapidamente, muitos observadores (incluindo a mim mesmo) acreditavam que as pessoas aposentadas se tornariam cada vez mais voluntárias para instituições sem fins lucrativos. Isto não aconteceu. Se a pessoa não começa a ser voluntária antes dos 40 ou por aí, ela não será voluntária depois dos 60.
De forma semelhante, todos os empreendedores sociais que eu conheço começaram a trabalhar em sua segunda carreira antes de alcançarem o cume do seu negócio original. Considere o exemplo de um advogado de sucesso, o conselheiro legal de uma grande corporação, que tinha começado um negócio para estabelecer escolas modelo em seu estado. Ele começou a ser voluntário de trabalho legal para as escolas quando tinha em torno de 35 anos. Foi eleito para o quadro da escola com a idade de 40 anos. Com 50, quando já tinha acumulado uma fortuna, ele começou seu próprio negócio, construir e dirigir escolas modelo. Contudo, ele ainda está trabalhando praticamente tempo integral como conselheiro líder em uma companhia que ajudou a fundar como jovem advogado.
Existe uma outra razão para desenvolver um segundo interesse maior e para desenvolvê-lo cedo. Ninguém pode esperar viver muito tempo sem experimentar um sério revés em sua vida profissional. Existe o engenheiro competente que passa para ser promovido com a idade de 45 anos. Existe uma professora de faculdade competente que entende com a idade de 42 anos que nunca chegará a ser professora de uma grande universidade, mesmo sendo bastante qualificada para isso. Existem tragédias na vida de uma família: a ruptura de um casamento ou a perda de um filho. Em tempos como esses, um segundo interesse maior — não apenas um hobby — pode fazer toda a diferença. Por exemplo, o engenheiro agora sabe que não foi muito bem sucedido em seu trabalho. Mas em sua outra atividade — como tesoureiro da igreja, por exemplo — ele é um sucesso. A família de alguém pode se desfazer mas naquela outra atividade ainda existe uma comunidade.
Em uma sociedade na qual o sucesso tornou-se terrivelmente importante, ter outras opções será cada vez mais vital. Historicamente não havia essa coisa como o "sucesso." A esmagadora maioria de pessoas não esperava nada além de permanecer em sua "própria estação", como diz uma velha oração inglesa. A única mobilidade era movimentar-se para baixo na própria mobilidade.
Contudo, em uma sociedade do conhecimento, nós esperamos que todos sejam um sucesso. Isto é claramente uma impossibilidade. Para a grande maioria de pessoas, existe, na melhor das hipóteses uma ausência de fracasso. Sempre que há um sucesso, tem de haver um fracasso. E então é vitalmente importante para o indivíduo, e igualmente importante para a família do indivíduo, ter uma área onde ele ou ela possa contribuir, fazer a diferença e ser alguém. Isto quer dizer encontrar uma segunda área — seja uma segunda carreira, uma carreira paralela ou um negócio social — que ofereça uma oportunidade de ser um líder, de ser respeitado, de ser um sucesso.
O desafio de gerenciar a si mesmo pode parecer óbvio, se não elementar. E as respostas podem parecer auto evidentes ao ponto de parecer ingênuas. Porém gerenciar a si mesmo requer do indivíduo, e especialmente dos trabalhadores do conhecimento, coisas novas e sem precedentes. Na verdade, gerenciar a si mesmo exige que cada trabalhador do conhecimento pense e aja como um CEO. Além disso, a mudança de trabalhadores manuais, que faziam conforme eram mandados, para trabalhadores do conhecimento que têm de lidar consigo mesmos, desafia profundamente a estrutura social. Cada sociedade existente, mesmo aquelas mais individualistas, têm duas coisas como certas, mesmos que inconscientemente: que organizações sobrevivem aos trabalhadores e que a maioria das pessoas permanecem fixas.
Contudo, hoje o oposto é verdadeiro. Os trabalhadores do conhecimento sobrevivem às organizações e são móveis. A necessidade de gerenciar a si mesmo está, dessa forma, criando uma revolução nas questões humanas.
Autor: Peter F. Drucker é Professor Marie Clarke de Ciências Sociais e Administração em Claremont Graduate University, em Claremont, California. Este artigo é um trecho de seu próximo livro Management Challenges for the 21st Century – Desafios para a Administração no Século 21 (HarperCollins, Maio 1999).
